M2.05. Zapis i analiza procesu mentoringu

1. Analiza procesu mentoringu a rodzaje mentoringu

Wśród wielu podziałów/rodzajów mentoringu można wyróżnić:

• mentoring nieformalny
• mentoring formalny.

Mentoring nieformalny: najczęściej przyjmuje postać diadyczną (jest tradycyjny, indywidualny). Relacja z mentorem kształtuje się stopniowo i trudno jednoznacznie wskazać jej początek. Relacja mentor-mentee rozwija się naturalnie bez ingerencji ze strony organizacji (miejsca pracy). Ten rodzaj mentoringu może być zapoczątkowany zarówno przez podopiecznego, jak i przez mentora. Motywacją do podjęcia mentoringu nieformalnego przez mentora jest potrzeba bycia potrzebnym. W badaniach przeważa jednak pogląd, że częściej inicjatorem jest przyszły mentee.

Mentoring nieformalny, nie jest zależny od roli (ról) społecznych jakie pełni mentor (mistrz). Relacja mentoringowa ma w tym przypadku charakter długotrwały, odnoszący się do różnych aspektów funkcjonowania ucznia. Cechuje ją zwykle duża bliskość i zażyłość wynikająca z podobieństwa systemu wartości i z postrzegania mentora (przez ucznia) jako wzór do naśladowania. Mentor zaś widzi w podopiecznym „młodszą wersję" samego siebie.

Ten rodzaj mentoringu jest bardziej satysfakcjonujący (nieformalne relacje rozwijają się powoli, dzięki czemu budowa zaufania staje się łatwiejsza a relacje głębsze), mentorzy pełnią funkcję z własnego wyboru są więc bardziej zaangażowani, a dopasowanie osobowościowe mentora i podopiecznego jest na ogół większe.

W tym przypadku analiza procesu mentoringu opiera się na umowie (często ustnej) między mentorem a mentee. Analizowanie postępów w zakresie uczenia się, osiągania celów montoringu oparte jest o szczere rozmowy, analizy bazujące na wzajemnym zaufaniu. Niezwykle istotne w tym procesie są umiejętności i kompetencje komunikacyjne mentora dotyczące przekazywania informacji zwrotnej.

Drugi rodzaj mentoringu, istotny z punktu widzenia oceny i analizy i procesu, to mentoring formalny. Jest on zazwyczaj inicjowany przez przedstawicieli firmy (w miejscu pracy), a funkcja mentora stanowi tu element kultury organizacji, związanej z przekazywaniem wiedzy i umiejętności przez bardziej doświadczonych pracowników. W ramach mentoringu formalnego możemy mieć do czynienie z mentoringiem indywidualnym (często wspomaganym e-mentoringiem), ale najczęściej jest to relacją mentora z grupą podopiecznych (mentoring grupowy). Ten rodzaj mentoringu wpisuje się dobrze w środowisko pracy (mentor: doświadczony pracownik – mentee: młody, niedoświadczony pracownik, stażysta).

Relacja mentoringowa w tym przypadku najczęściej koncentruje się na osiągnięciu celów wyznaczonych przez mentee zgodnych z celami przedsiębiorstwa i podlega ocenie ze strony organizacji.

Współcześnie większość organizacji wdraża mentoring w sposób systemowy. Mamy więc najczęściej do czynienia z mentoringiem formalnym, grupowym (z elementami lub tylko w formie e-mentoringu), a nadzór nad procesem mentoringu sprawują osoby odpowiedzialne za zarządzanie zasobami ludzkimi. Standaryzacja procesu to między innymi ustalenie sposobu monitorowania procesu mentoringu, czyli odpowiedź na pytania:

Czy mentoring prowadzony jest w ramach jakiegoś projektu, na który pozyskano wsparcie finansowe z zewnątrz?

• Jeśli tak, zazwyczaj z jego zapisów wynika obowiązek monitorowania oraz narzędzia, które powinny być zastosowane
• Jeśli nie, należy sformułować kolejne pytanie:

Czy dla osiągania celów strategii przedsiębiorstwa, realizowania polityki rozwoju zasobów ludzkich konieczne jest raportowanie przebiegu procesu mentoringu?
Jeśli tak, należy zdecydować:

• jak często będzie wykonywane raportowanie (częstotliwość należy uzależnić od zakładanej długości trwania procesu mentoringu oraz od częstości zakładanych spotkań/konsultacji mentora i uczącego się),
• w jakim zakresie i w jaki sposób będą przygotowywane raporty z procesu mentoringu? – należy pamiętać, że relacja mentor-mentee opiera się na zaufaniu, a w kontrakcie mentoringowym zawsze jest zapis lub umowa ustna dotycząca poufności, która musi zostać zachowana.
• Jeśli nie, należy sformułować kolejne pytanie:

W jaki sposób będziemy dokonywać weryfikacji efektywności realizowanego procesu mentoringowego?

• czyli ustalenie kto i według jakich kryteriów oceni skuteczność pracy mentora z mentee. Należy pamiętać, że oceny mogą być zewnętrzne, ale może to być także system oceny wzajemnej (lub połączenie obu tych systemów).

Jeśli mentoring w organizacji jest wdrażany systemowo, jako mentoring formalny, to w ramach procesu pracownicy muszą mieć wszystkie informacje dotyczące oceny, monitorowania postępów uczenia się w organizacji oraz dostęp do dokumentacji dotyczącej ich postępów, realizacji celów itp. Kluczowa w tym procesie staje się więc jasna (prosta) i skuteczna komunikacja.

2. Zasady i metody oceny i monitorowania postępów osoby uczącej się

Prawidłowo zaplanowany i realizowany proces mentoringu zakłada ciągły monitoring, połączony z informacją zwrotną dla osoby uczącej się. Ocena postępów mentee powinna uwzględniać zasady oceny edukacji osób dorosłych. Jeśli więc o motywacji dorosłych do nauki (a mentoring to forma nauki, dostępna na różnych etapach rozwoju zawodowego) decydują następujące czynniki:

• sukces (przekonanie o możliwości przyswojenia sobie nowych treści i umiejętności)
• wola (współdecydowanie o kształcie i treści podjętych działań edukacyjnych)
• wartość (korzyści do wykorzystania w życiu zawodowym i codziennym)
• przyjemność (satysfakcja),

to opisywanie metod oceny i monitorowania postępów osoby uczącej się (mentee) warto odnieść do tego schematu.

Na sukces składa się zasada indywidualizacji i kompensacji.
Zasada indywidualizacji odnosi się do preferowanych stylów uczenia się – ocena powinna więc obejmować odpowiedź na pytanie, czy w ramach mentoringu mam jako mentee zapewnione dostosowane do moich potrzeb metody i narzędzia nauczania, a także sposób komunikowania się?. Ta zasadę łatwiej respektować w ramach mentoringu indywidualnego (szczególnie nieformalnego) każda bowiem standaryzacja związana z mentoringiem formalnym pociąga za sobą mniejszą indywidualizację.
Kompensacja – związana jest z wyrównywaniem szans edukacyjnych, jest istotna jeśli w procesie mentoringu mamy jako uczące się osoby w różnym wieku, z różnym doświadczeniem edukacyjnym. Ocena powinna obejmować następujące aspekty: czy w procesie mentoringu zwraca się uwagę na różne doświadczenia edukacyjne uczestników? czy jeśli występuje znaczne zróżnicowanie jest możliwe wzajemne uczenie się od siebie (elementy mentoringu lateralnego)?

Wola, to współdecydowanie o kształcie i treści podjętych działań edukacyjnych
Mentoring w założeniu jest procesem, w którym uczący się definiuje cele, które chce osiągnąć. W twórczym odkrywaniu i rozwijaniu potencjału towarzyszy mu mentor.
Pytania, które w ramach oceny postępów osoby uczącej się warto zadać to:

• czy mentoring odpowiada na moje potrzeby edukacyjne?,
• czy jeśli jest to mentoring formalny, w którym główne cele definiuje organizacja, to moje indywidualne cele rozwojowe się w nie wpisują?,
• jak jest moja relacja z mentorem, czy jest to relacja partnerska, zakładająca dwustronna współpracę? czy cele edukacyjne są moimi celami, czy są formułowane „odgórnie" przez mentora?

Wartość, czyli korzyści do wykorzystania w życiu zawodowym i codziennym
Punktem wyjścia jest tu wiedza i doświadczenie zawodowe i praktyczne uczestników procesu. Mentoring może być traktowany jak trening umiejętności, nabytych wcześniej i przekazanych przez doświadczonych pracowników osobom uczącym się (relacja trener-zawodnik). Uczący się nabywa umiejętności, w jaki sposób ma skutecznie działać w danej branży, dyscyplinie.
Pytania, które w ramach oceny postępów osoby uczącej się warto zadać to:

• czy i jakie nowe umiejętności zdobyte w ramach mentoringu mogę stosować w codziennej pracy?
• czy moje doświadczenia stanowią podstawę do dzielenia się z innymi?

Przyjemność (satysfakcja) - wzajemny szacunek oraz zasada inkluzji.
W mentoringu kluczowe znaczenie ma zaufanie i szacunek dla siebie, a także wyznaczenie celów i działań, które pozwolą zrealizować zamierzenia. Realistyczne wyznaczenie celów i odpowiednie ich etapowanie to gwarancja satysfakcji z postępów w nauce (pozytywna satysfakcja polegająca na odnoszenie małych sukcesów). Mentoring, szczególnie dla nowych pracowników, to także rodzaj socjalizowania się (co zakłada zasada inkluzji), poznawania grupy i zespołu, z którym się pracuje. Zasada ta może być szczególnie przydatna w ramach firm międzynarodowych, gdzie aspekt poznania i zrozumienia różnic kulturowych często jest elementem mentoringu.
Pytania, które w ramach oceny postępów osoby uczącej się warto zadać to:

• czy relacja między osobą uczącą się a mentorem jest oparta na szacunku?
• czy w ramach procesu edukacji odnoszę małe sukcesy (realizuje działania, które przybliżają mnie do osiągnięcia zamierzonych celów)?
• czy proces mentoringu wpływa na lepsze poznanie współpracowników, integrację w zespole?

3. Informacja zwrotna w ocenie postępów uczenia się i w procesie mentoringu

Żeby samodoskonalenie i realizacja postawionych celów, miały charakter świadomy i motywujący potrzebne jest przekazywanie osobie uczącej się konstruktywnych informacji zwrotnych (feedback). Przekazywanie informacji zwrotnej to jedno z najważniejszych narzędzi, jakie ma do dyspozycji mentor, dające możliwość wpływania na kompetencje i zachowania mentee, informowania go jakie robi postępy i czego jeszcze powinien się nauczyć. Zadaniem mentee jest przyjęcie (ze zrozumieniem) feedbacku, zaakceptowanie przekazywanych treści oraz reakcja na informację zwrotną, w postaci konkretnych działań (czasem korekty przyjętych celów).
Informacja zwrotna jest jednym ze sposobów komunikowania się. Komunikacja stanowi kluczowy element mentoringu, ale nieprawidłowo prowadzona może stanowić dla niego poważną barierę. Najczęstsze błędy popełniane w komunikacji, wpływające na proces mentoringu dotyczą:

• braku umiejętności spojrzenia na sytuację z perspektywy mówiącego (nieumiejętność wczucia się w sytuację)
• ulegania emocjom
• utrudnień percepcyjnych, ale także samopoczucie
• posługiwania się stereotypami
• krytykowania, grożenia i obrażania mówiącego
• rozkazywania
• moralizowania
• przerywania i konfrontacyjnego nastawienia
• niesłuchania i wybiórczości uwagi
• decydowania za drugą osobę
• dawania rad
• przekonania o swojej racji (bez nastawienia na dialog)
• wreszcie braku jasno sprecyzowanego celu rozmowy (komunikacji).

Informacja zwrotna jest najważniejszym narzędziem jakie ma do dyspozycji mentor w celu przekazywania uczącemu się informacji nt. postępów i oceny aktywności w ramach procesu mentoringu.
Żeby informacja zwrotna była efektywna powinna spełniać następujące kryteria:

• Motywy nadawcy (mentora) muszą być czyste, nie ma miejsca na emocje, takie jak: gniew czy złość.
• Musi występować spójność wypowiedzi - znaki werbalne i niewerbalne powinny być ze sobą zgodne, ponadto zalecenie jest utrzymywanie stałego kontaktu wzrokowego
• Nadawca (w tym wypadku mentor) powinien mówić tylko we własnym imieniu, używać komunikatu „ja", np. „Nie widzę zaangażowania z twojej strony..."
• Informacja zwrotna powinna być zorientowana na przyszłość i na twoje oczekiwania, a nie na popełnione w przeszłości błędy i ich wypominanie
• Informacja zwrotna ma pomagać, a nie niszczyć relacje międzyludzkie, dlatego powinna być zorientowana na problem, a nie na ludzi. Informacja zwrotna powinna dotyczyć problemu, zadania, zachowania, a nie człowieka lub cechy, którą posiada
• W informacji zwrotnej powinny być wskazywane konkretne zachowania, na które dana osoba ucząca się ma wpływ. Powinna odnosić się do konkretnej sytuacji, unikać należy generalizowania i sformułowań: „zawsze", „wszyscy", „nigdy", odbieranych przez uczącego się jako niesprawiedliwe i raniące
• W informacji zwrotnej powinno się zawierać porównywanie z obowiązującym standardem, a nie z innymi pracownikami, powinno to być opisywanie, a nie ocenianie
• Pamiętaj, kierowanie komunikatów (powinny to być proste komunikaty) powinno następować tylko do osoby zainteresowanej
• Informacja zwrotna powinna pojawić się krótko po zdarzeniu, którego dotyczy, powinna zawierać uzasadnienia, żeby odbiorca (osoba ucząca się) mógł zrozumieć, dlaczego przekazywana informacja jest ważna
• Informacja zwrotna powinna być przekazana w sposób przemyślany i dokładny, nigdy nie powinna przekształcać się w udzielanie rad
• Należy upewnić się (zadając pytania), że rozmówca dobrze zrozumiał, co chciałeś/chciałaś mu przekazać
• Pamiętaj nic nie działa lepiej niż własny przykład – zadbaj więc o spójność tego, czego oczekujesz, z przykładem, jaki dajesz swoim zachowaniem.

4. Metody i techniki przekazywania informacji zwrotnej

Żeby informacja zwrotna była przekazana skutecznie, efektywnie i przyniosła spodziewane rezultaty, warto poznać metody i techniki przekazywania informacji zwrotnej, do których należy:

• Komunikat „ja"
• kanapka informacyjna
• model FUO
• model „rób tak dalej"

Komunikat „ja" - służy wyrażeniu swoich odczuć w związku z jakąś sytuacją oraz sformułowaniu swoich oczekiwań co do tej sytuacji.
Komunikat „ja" składa się z 4 części:

• UCZUCIE – opisujemy swoje aktualne uczucia związane z daną sytuacją – ja czuję
• SYTUACJA – przedstawiamy fakty, opis konkretnej sytuacji – gdy ty
• SKUTEK – wskazujemy co dana sytuacja powoduje (jej konsekwencje) – ponieważ
• OCZEKIWANIE – ujawniamy nasze oczekiwania względem osoby uczącej się – chcę żebyś

Komunikat „ja" formułujemy z wykorzystaniem następujących zwrotów: ja czuję / gdy ty / ponieważ / chcę żebyś

Pamiętaj! Komunikat „ja" nie zawiera ocen, skupia uwagę (mentora i mentee) na działaniach, faktach, nie na osobie. Ułatwia rozwiązywanie problemu, nie wywołuje przy tym negatywnych emocji i nie narusza granic osób mówiących. Zwraca uwagę na ważne kwestie i daje możliwość korekty zachowania. Jest jasną informacją o uczuciach i potrzebach nadawcy, dzięki czemu komunikacja staje się bardziej konkretna i szczera.
Dzięki zasadom budowy komunikatu „ja" sprawdza się on m.in. w komunikacji przełożony pracownik czy też pomiędzy osobami o dużej różnicy wieku.

Kanapka informacyjna, to sposób przekazywania informacji zwrotnej, w której zawieramy wzglądem osoby uczącej się i pochwałę i krytykę. Zaczynamy od informacji pozytywnej. Nastepnie mówimy, co jest nie tak, czyli przekazujemy informację negatywną. Na koniec mówimy coś pozytywnego, by optymistycznie zakończyć.
Schemat kanapki informacyjnej to:

Trzeci model przekazywania informacji zwrotnej to FUO

Model FUO jest akronimem od nazw budujących go części:

• FAKTY (F) – nazwanie, określenie konkretnego zachowania
• USTOSUNKOWANIE (U) – określenie emocji i własnej reakcji na dane zachowanie uczącego się w sferze/miejscu pracy – konsekwencji dla mnie/firmy wynikających z zachowań drugiej osoby
• OCZEKIWANIE (O) – poinformowanie o preferowanym sposobie zachowania i/lub zalecanym przez nas (jako mentora) zachowaniu

Czwarty model przekazywania informacji zwrotnej nosi nazwę: „rób tak dalej" (nazywany jest też czasem „kwadratem w kwadracie")

Model „rób tak dalej" zbudowany jest z 5 elementów:

1. Zacznij (start) robić coś, czego do tej pory nie robiłeś/robiłaś, a co przyczyniłoby się do osiągania przez ciebie lepszych efektów
2. Przestań (stop) robić coś, co przeszkadza ci w osiąganiu przez ciebie dobrych efektów
3. Więcej – rób więcej czegoś, co już robisz, a czego nasilenie pozwoliłoby ci osiągać lepsze wyniki
4. Mniej – zmniejsz nasilenie prac, które nie wymagają aż takiego nakładu lub można zmniejszyć czas na nie poświęcany bez szkody dla wyników
5. Rób tak dalej – to, co ci wychodzi bardzo dobrze i co warto kontynuować

źródło ikonografik: https://thenounproject.com, wolna licencja, autorzy: b farias, Alexander Skowalsky, Francesca Arena